虚拟一体化的供应商战略

虚拟一体化只可能产生在高效的供应链管理基础上。为了更有效地向市场提供商品和服务，供应链上各个环节的企业主体通过信息技术实现了信息和其他资源的共享和相互渗透，使得企业与企业之间传统的界限变得模糊，从更为宏观的角度看，这些若干联系起来的企业组成了一个更大的虚拟企业。

为了灵活、迅速地满足消费者多变的需求，只靠本企业改善内部业务流程、建立柔性生产线是不够的，面对日益虚拟一体化的发展趋势，企业应当实施一个全面、系统的供应商战略，使得供应商与本企业保持同步、高速的运转，达到提高产品(包括原材料和成品)质量，加快存货流转速度，降低产品成本的目的。

新型的动态关系

虚拟一体化中的供应商与核心企业的关系与传统模式不同。传统的供应和被供应关系中，一方的获益必然建立在另一方吃亏的基础上。因此，核心企业总是致力于在保证一定原材料质量的前提下尽量压低进货价格，很少会考虑供应商所获的利益。而虚拟一体化中的供应商与核心企业之间是密切合作的伙伴关系，他们认识到本企业的盈利多少不仅仅由本企业的表现所决定，还取决于与之相关的其他企业的配合，只要做得好，他们之间的交易是“双赢”游戏。因此，在他们密切合作，为顾客创造了价值之后，会将所得的报酬在企业和供应商之间合理分配。

供应链上的企业都知道，“虚拟一体化”关系是建立在信息共享的基础上的，可是一般供应链中的成员不会轻易向他人提供自己的商业信息，因为这向来都是一个企业的内部机密资料。但是，伙伴、盟友观念能够帮助供应链中的各成员消除这种顾虑。只要他们确认开放信息传播渠道并使信息共享能给双方带来好处，双方就可能突破传统的企业界限进行合作。

企业与供应商之间应当保持长期还是短期的关系，应该根据具体情况具体分析。但无论是长期还是短期关系，我们强调企业与供应商之间应该保持动态关系。这种“动态”表现在两个方面，一是当顾客需求发生了根本性改变，企业察觉此变化须做出战略性调整，而原有的供应商无法适应这种战略性调整时，可能会解除原来的关系；二是当顾客需求动态改变时，企业和供应商有能力、有意愿同步调整来适应这种变化，企业和供应商之间可能会长期合作。

供应商达成充分的共识

企业和供应商形成密切配合的伙伴关系，首先要有一个共同的组织目标。与供应商所形成的共识分为两个层次：较低的层次是以短期关系为基础、以满足顾客现有需求为导向的事业目标以及行为标准，即明确所进行的事业的经济效益、满足顾客需求的能力、事业进行的方向以及为其精心设计的行为准则；较高的层次是以长期关系为基础的共同愿景，由于企业与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系。若在每次顾客需求发生变化的时候都能同步地调整战略，必须将各自的企业文化与对方的企业文化协调、甚至融合起来。同时，作为企业文化的最核心层次——共同愿景也须互相交流、磨合，以形成对未来发展较一致的共同愿景。

物流战略

虚拟一体化关系的建立，需要企业使用先进的物流技术，以促使物料、实物、产品以时间为准在供应链内流动，在供应链中不断增加价值。具体来说应实现以下几点：

(1)缩短计划周期和提前期；

(2)降低单位库存，加快库存品的流转速度；

(3)提高需求预测的准确性和实时性，必要时改为真实需求拉动；

(4)补货计划实时产生。

需要强调的是，在建立虚拟一体化关系的过程中，供应链上的企业不仅要提高各自的物流管理水平，还需要将其与协同企业的物流运作很好的结合起来。对于一些规模相对较小的企业，他们没有能力，也没有必要在物流管理，特别是在硬件上做太大的投入，因此，我认为第三方物流是虚拟一体化关系中不可或缺的部分。

相互支持，共同发展

在虚拟一体化的供应商战略中，核心企业在进行产品设计开发时就允许供应商派来的工程师参与产品的整体设计及相应部件的设计和制造。这样，双方高水平的联合设计使企业和供应商能够在技术水平提高和知识更新与积累上有很大的收获。反过来，为了实现新产品相应原材料或部件的尽快配套，核心企业也可以派工程师进驻供应商车间，帮助其解决生产原料、部件技术上的困难，监督其执行所要求的质量指标。比如福特汽车在推出GM土星汽车时，为实施“适时配货零库存”系统(JIT)，在产品开发时积极征询供应商的意见，帮助他们设计和制造零件，并与供应商协作发展专利技术。结果福特大大地缩短了汽车从研发到推向市场的时间，且质量更为稳定。