实施S&OP需要避免的误区

 为啥上了S&OP，却没别人的成效？

有句古话，叫做“扪烛而得其形”，讲的是盲人听说太阳光像烛光，便记住了蜡烛的形状，却错把竹笛也当成了太阳。S&OP的实施，又何尝不如此。别人都上S&OP了，我能不上吗？但得其真传，而非“形状”，还真不是容易事。零散地，甚至带着偏见选择收集些流程资料，拼凑起来就窃喜赶上了潮流，也用S&OP这时髦货了，轻者竹篮打水一场空，重者邯郸学步迷失自我。

理论很成熟，但也太玄乎，在此，想谈谈十个具体的S&OP实施问题，并分别给个严重指数，以衡量其不良影响的大小和可逆性。

 一、S&OP发起者问题（严重指数30）---能力重要，能量也重要！

S&OP可能由部门副总、总经理发起，但也可能由一个供应链经理发起。如果是后者，意味着潜在的风险。典型风险的是资源配置不够、高层参与不够。不过，只要能逐渐得到高层的重视，风险并非是不可逆的。有时候，会需要发起者对高层的“教育”。“教育”，也是Oliver Wight定义的S&OP的五大关键之一。一旦高层从战略上重视了S&OP，哪怕不是发起者，若能成为支持者，也将事半功倍。

    二、财务在S&OP中的角色问题（严重指数40）---参与者？使用者？搅局者？

财务，可以是计划的参与者，可以是输出计划的使用者，当然也可以是搅局者。典型问题是把rolling forecast和financial commitment混淆。这个问题未必会有太大恶果，但必然会大幅降低S&OP的效率和项目推行、收效速度。例如，有些财务强势的公司，会不认S&OP的数，照样用简单粗暴地年度目标分解法。于是乎，公司每个人头上会悬着多套计划，互相扯皮，想要成为高效、科学的管理组织，就时日尚远了。

   三、S&OP会议参与者职权问题（严重指数50）---“这是为了中长期战略！”

S&OP会议是整个流程中至关重要的一环。高效的月度流程，需要高职级人员参与。没人决策，那就失去了会议作为平台和工具的意义。你让一群中层（甚至基层）讨论战略决策（例如未来18个月的供需平衡），那可以叫“过家家”，可以叫“头脑风暴”、“沙盘模拟”，但就是不能叫S&OP会议。

    四、S&OP等于S&OP会议（严重指数50）---“诸葛亮只有一个”

有流程，无决策会议，那叫四肢发达头脑简单；有决策会议，无流程，那叫空想家。例如：没有系统性的输入输出，没有跨部门的协同，就指望每月一次会议，靠老板们定性的拍脑袋，搞定诸多决策。别忘记可以草庐里定天下的，只有传说中的诸葛亮（笔者认为，真实的诸葛亮也不是神仙，必然有庞大的信息收集渠道，定性必然来自定量）。

  五、S&OP周期设定问题（严重指数60）---平衡之道

Oliver Wight定义的五大关键中有“正确的设计”，并推荐月度为周期。笔者认为这个可以根据具体业务情况调整为半月，或两月，但月度仍不失为绝大多数企业的最佳周期。但如果周期设定因种种原因（包括委曲求全和目光不长远），无法平衡投入和业务需求，那么S&OP可能就无法奏效。例如对于一家中型规模的快消公司，错误地改为两月，则可能反应速度太慢；改为半月，则可能管理层无法消化吸收，操作层也会淹死在沟通、会议和报表之中。

    六、S&OP会议主题偏离（严重指数70）---事儿再多也别占用S&OP会议

会议主题的偏离，往往代表着高层对S&OP的目地认识不足，这不光违背了Oliver Wight的“关键要素”，更可能把整个S&OP带向一个错误方向。典型错误：把讨论中长期战略的平台，降格为销量回顾大会、流程沟通大会，等等。笔者听过最牛的，不是把它当表彰大会，而是用来讨论年会事宜，此“年会”当然不是指“年度会议”，而是“annual dinner”。

七、S&OP时间表不确定（严重指数75）---无规矩不成方圆

连时间表都不确定，可见地位。估计会议无法确定的话，流程的deadline也不会得到遵守，长此以往，数字的质量也堪忧。优秀的S&OP实施，至少要锁定未来半年的会议时间。不说雷打不动吧，至少高层要对它有高度的认识和重视。没有重视，就必然不会优先资源分配，违背五大关键之“资源的承诺”。

八、小公司不需要S&OP?（严重指数80）---小孩不需要脑袋吗？

S&OP不是面子工程，公司投入人、时、钱来上S&OP，绝对不如花一万块钱装潢前台来的有面子。S&OP是为了做中长期的决策，当然可以让风险和机遇更可控，小公司当然需要。这里的小公司，也包括大公司或者集团下的子公司、新品牌。如果小公司由于资源问题，无法实现Oliver Wight的S&OP关键要素中的“资源承诺”，至少要实现“对高层的教育”和“流程植入”。有老板牵头做月度战略计划，总比没有好。

    九、S&OP服务于供应链（严重指数85）---不是谁牛就听谁

S&OP不应该服务于某个部门（常见的是供应链、财务、销售），而是服务于公司，服务于整个决策层。偏向性、单方主导的输入和输出，会和整体利益相悖，尤其是在这个需要协同决策、需求导向供应链的“后萧条时代”。“Do not make IBP a finance thing or SC thing. ”这是Oliver Wight给从业者的忠告：千万别把IBP（S&OP的升级版）当成财务流程或者供应链流程。如果实际中无法做到不偏不倚，那么偏向客户，好于偏向供应链！（这里说的客户，不是指盲目跟随销售报的数字，而是说客户需求偏向。虽然需求偏向和需求导向是两码事，但总比供应链偏向要好。具体原因不赘述，概括的话，供应链水更深）

  十、S&OP在决策中的地位问题（严重指数90）---战略层，不是战术层

有了流程，有了会议，但相关决策游离于S&OP流程和平台之外，这就是混乱。最甚者，S&OP不主导中长期的需求、供应、销售、财务规划，反而被其他非战略流程引导，那就是为了流程而流程，S&OP形同废物，甚至比没有更糟，因为有投入啊！混乱的结果是什么，不用赘述。典型例子：随时随地可以打破当期S&OP的共识，修改下游计划。这就是不防火只救火的典型。最可惜的是，有时候我们知道要做什么，怎么做，却输在“不做什么”的诱惑考验下。S&OP是用来看中长期的，就让中短期的变化在下一个周期中体现吧。如果真的每个月都有战略性的巨大波动，那是另外一回事，可能不是S&OP能搞定的了。

十个问题谈完，未必覆盖周全，仅仅是发自笔者对多年见闻的一点总结分析和感慨。愿与君共勉。