谈流程再造,先谈如何改善流程

企业流程管理是从流程的观点来管理及改善企业的运作，由企业流程来规范企业所有运作，指派流程所有人及其相关的责任，以顾客的需求，企业的目标，作为流程管理的目标及衡量基准，透过衡量，持续地改善流程绩效，以确保组织架构、文化、信息及人力资源与流程设计及实施契合。

在传统的功能式组织中，一个工作往往被分割成片段，由设计、营销等不同部门执行各个部份，每个部门各有不同文化、做事的方法，以及自己的官僚体系。在这样的环境下，工作不是流动的，而是从一个部门，跳到其他部门。而企业在面对强力竞争环境下，组织运作及效率管理虽然仍很重要，但是已经不足够了。因为真正于企业内外部运作与执行的重心是企业流程，企业眼光不能是功能，部门或产品而是流程的管理。

企业流程管理

以流程为核心的组织，是将人和工作结合起来。一个核心流程可能横跨好几个功能，这样做的一大优点是，员工比较能体会顾客的需求，而不是着重部门的考虑，员工参与、负责完整的一项核心流程，目标就会放在满足顾客需求，为顾客创造价值上。

组织执行的重心—流程

流程的价值在于作业是否为顾客及公司产出价值，若是肯定的则是有附加价值的作业，若是否定的此作业则需删除或改善，而作业时间亦是附加价值焦点。我们应找出系统流程中有附加价值的作业，并重整系统流程及作业使整个操作系统所呈现的是高附加价值的系统。

管理大师 Peter F.Drucker (1974)在『管理的实务』一书中提出，组织结构需找出关键活动分析及其贡献，依据流程阶段组织工作是组织设计三种方式之一。竞争策略大师Michael E. Porter (1985)于『竞争优势』提出价值链分析，强调从企业活动中产出价值，以提升企业竞争力。改革大师Michael Hammer & James Champy(1993) 所著『改造企业』，更指明企业改革成功的关键，改造流程、管理流程。执行大师Larry Bossidy与Ram Charan(2002)所著执行力，也提出策略与营业及人员三项核心流程，指出是提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都应注意与其他流程的衔接与整合。

流程的改善与改造

一个流程运作一段时间后，会受到内、外环境因素的影响，而改变原有的作业活动条件，因此须要对流程予以检讨改善或改造。

企业流程改善

通常进行流程改善的原因如下：

• 投入不当或缺乏效率
• 需求不明确
• 产出不如预期
• 处理程序缺乏效率或不适宜
• 信息流正确性或效率不佳
• 技术、方法、工具变更

而进行流程改造的原因如下：

• 有新的技术、制程、设备、方法引进
• 质量、产能、效率需要重大的突破
• 策略、组织、人员能力进行变革
• 客户需求产生变化
• 现有流程产出不能让客户满意

流程改善与于流程改造的不同是，流程改善就是在原有的流程下增加效率或效能，流程改造是发展一种新的方式来执行工作活动。前者以日本企业为代表，丰田企业以持续改善为企业文化，其积三、四十年持续改善经验，而形成之丰田式生产管理系统，以被其他企业广泛的复制运用。而后者则以Dell计算机颠覆传统个人计算机销售流程最具代表性。

根据Michael Hammer & James Champy所提出「企业流程再造」的定义：「从根本重新思考并剧烈的重新设计企业流程，以求在重要的绩效衡量上，如成本、质量、服务与速度等，达到最大的改善」。Grover加以延伸说明：「企业流程再造是运用信息科技从根本来改变企业流程，以支持达成企业目标、策略的方法性程序，以顾客需求为依归的基础下，强化竞争优势。」并指出企业流程再造实行时的三项重要原则：

1. 以顾客需求来考虑企业策略的制定。
2. 以企业策略做为关键改造流程选择之指针。
3. 流程的改造以支持企业策略达成为目标。

企业在瞬息万变的产业生态中，为使成本、质量、速度与服务等能有竞争力，创造出竞争优势和达成企业目标。从下单到采购、制造、组装、运送、出货、到最后达交的核心流程与支持流程，是否达到应有的竞争水平？若是无法支持企业竞争优势和达成企业目标的流程，就应该予以改善或改造，使其产出达到应有的价值产出。