ERP与供应链管理的唇齿关系

我们常常听说ERP涉及企业（生）产、供（应）、销（售）、盘（点）、损（益）、调（度）等诸多方面，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，形成以供应链为核心的ERP管理系统。那么什么是供应链呢？ERP仅仅是面向供应链吗？它是否给供应链也带来了什么新的内容呢？下面笔者就这个问题同大家一起做个探讨。

所谓的供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围很广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。供应链跨越了部门与企业，形成以产品或服务为核心的业务流程。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。它可以用下面的图示来表示：

供应链流示意图

从上图我们可以看出处于整个供应链中心的核心企业通过发出各种各样的信息需求，驱动周围的上下游企业进行职能分工，将物流、服务流、资金流、信息流等重新按照职能自发重组。通过这种模式的实现，处于整个供应链节点上的所有的企业都获得了增值。那么，既然这个供应链如此完美，ERP又在其中起到了什么作用呢？笔者认为：ERP的存在，就是连接各个节点的信息驱动源，是各个企业进行信息驱动协同工作的一个加速器。通过对企业的资源的合理配置，企业的资源的利用达到了最大化。那么，ERP是怎么样将这种理念转换为现实的呢？

首先，ERP改变了供应链的复杂程度。从上图及供应链的定义我们可以看出供应链是一个复杂的结构，因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成的一个网链状模式，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。面对着复杂的供应链，ERP系统从信息角度打破了各种信息孤岛的存在，并且以信息化为龙头带动人力、财力等一系列资源的优化配置，将企业内部和外部的结构进行无障碍型连接；通过ERP系统中的软件常态化的应对策略，将供应链中原本人工处理很复杂的事物变得不再复杂。

其次，适应了企业战略和现实战术的动态性变化。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链节点上的企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。如何适应部分节点无征兆性的诸如消失更换之类的变化？如何适应不断变化的市场形势？如何在市场风云变幻中保持住自己的核心优势？这些问题都是摆在企业面前的现实问题。ERP系统的出现，从战略和战术两个角度保证了企业的灵活性，将所有的资源放在一个平台上进行操作，通过将资源进行种类的划分，提高了各种资源的专业化程度，有利于形成各种资源的经验积累度，从而产生更高的效率，达到企业整体灵活性变高的目的。

再次，重新构建了企业的生产模式。以往的企业生产，只要是按照企业设计人员的思维生产东西就可以了，客户的需要很难得到真正意义上的满足，这是大规模专业化生产的一个难以摆脱的“难言之隐”。ERP的出现使客户的个性化需求变为企业的差异化生产能力：通过最前端的企业客户的需求的反馈，带动企业的内部资源、供应链后向企业的资源的重新调整在尽可能的程度上最大化地满足了顾客的需要。

最后，改变了市场结构。以往的企业基本上都是以单个个体为核心的，由于种种原因，双赢的局面很大程度上只是一个可望而不可及的目标。企业为了摆脱各种不确定性的因素，往往被迫采取控股、兼并别的企业的战略。这种战略不仅仅占用了企业宝贵的资金等资源，而且使企业的管理经营注意力分散，很容易导致企业的注意力偏离核心的业务方向。ERP的出现使这种情况很轻易地得到了解决：所有的企业都处于供应链节点之上，各个企业只要关注自己的核心竞争力产品，不经济的产品外包即可。而且随着供应链的不断发展，一个企业往往身处多个供应链之间，这种局面是各个企业更容易看到企业的未来发展方向，更迅速地调整自己的企业产品，敏捷制造更成为可能。在供应链上的企业往往是“一荣俱荣、一损俱损”的关系，所以多家供应链上的企业共赢的局面在ERP支持下的供应链体系之下很容易实现。

所以，ERP不仅仅是面向供应链的一个系统，它在以供应链为基础对象的同时也给供应链带来了许多新的内容，他们之间唇齿相依。