管理最大的挑战，是如何发挥集体的力量

不管企业的经营是什么样的模式，数字化转型最重要的核心还是要落到人才、管理上面。

没有人才没办法转型。但是只有人才是不够的，特别是在整个大环境变化的时候。我相信人才是要培养出来的。

只有中国人可以为中国的人才培养付出心力，这些人才会为我们中国的发展作出贡献。企业也是一样的，从外面找人，只是解决人才发展的问题，但是最终要企业自己培养人才。

培养人才的方式很多种，我能体会人才培养的道理上这样一句话：“公司只要创造适当的环境，我们相信员工就会全力以赴。”

我认为今天要培养数字化转型的人才，公司自身也要从一个最基础的管理开始，利用数据以及各种的科技工具来做管理。只有创造这样的环境，才会引导全公司的人才往这个地方努力。孟母三迁是有道理的，环境真的会影响人。

企业第一个最大的门槛是跨过5亿经营；第二个门槛就是10亿、50亿、100亿。在每一个阶段有很多各种不同的调整与变动。

这个鸿沟要跨过，其实是有三个要素：

企业非常重要的价值就是，客户从这里得到什么？如果模式不对，就会被这个市场所抛弃。我们看今天的零售行业，他们非常焦虑，如果不能够把互联网科技引入到传统的零售行业，不能创造新的价值，这个行业确实有可能部分会被淘汰。

02、竞争战略：核心竞争力

我们常常说战略里面怎么样把核心、服务、关系做得更好，不管是选择哪种方式都要做到极致，如何聚焦公司的资源来打造核心能力。

商业模式跟竞争战略都是想法，落地变成企业真正的力量要靠的还是组织能力。

我们谈管理主要的目的就是让集体发挥这种力量，有的企业有最好的最优秀的人才，但可能做不了事。

马云跟国外谈起阿里巴巴的发展，他认为非常重要的核心是人才，所以他找比他聪明的人到阿里巴巴。但是他讲的第二句话更重要：让笨的人在一起工作很容易，让聪明的人在一起工作很难。

所以一个组织要发挥集体的力量，是管理所面临的很大挑战。我们让所有合适的人才在一起为一个企业做出贡献，这也是我们管理的花蒂，这个方式是有很多种的。

比尔盖茨对世界的50条观点中，他提到，因为组织能力失败的企业很多。所以我们谈到现在的互联网模式，谈的基本还是团队的问题。

我今天来谈为什么我觉得转型的核心是人才，人才背后的核心还是管理。

“中国制造2025”有几个观点就是对质量、效率、节能和环保的要求，我们不再是粗放式的成长模式，而是精细管理节约型的模式。对于企业来说，他们的管理没有办法朝这个方面前进，所以用便宜的人工、土地资源，用一些关系做生意。面对整个中国大环境的努力，企业要提升这个目标。

所以不管是质量、效率、节能、环保，挑战的还是一个组织的能力。就是再聪明的人，你要能够把它整合在一起。而这都是管理的问题。

今天大家不可能都是挖人才而不培养人才，这不可能成为一个永续经营的方式。我们要创造一个环境，为自己的组织来发展。

在这里面我谈的利用科技复制管理，其实就是组织红利。机会、资源、人口、政策红利都是过去的红利。一些企业就是利用这些红利成为这么大规模的企业，但我怀疑在未来如果他们继续这样，而不谈组织红利，那么经营可能就不行了。也许在下个十年，中国的排名又是一个很大的变化。

目标管理是彼得德鲁克发明出来的：计算、组织、引导、控制，这种管理的方式面临今天的环境有什么挑战？

首先这种管理的方式是自上而下，中心化，由管理者驱动的。这种管理的方式有框架，有流程和制度。也就是计划、组织、领导、控制。

我今天谈的是另外的方式——智能管理新模式：个人化与数据驱动。这完全是另外一个极端，是个人化，围绕着每一个员工去打造我们的管理；不再是由管理者主观的思想跟直觉做决策，而是大部分依赖数据做决策。

在过去数据的获得是非常困难的，而今天数据的获得比过去容易多了，特别是我们所谓的行为数据。今日头条会通过各种方式，为每一个人打上一万多条标签。他们可能会从位置的相关性或者其他的方向，做出数据的采集。那么我们在管理上面为什么还不是一个数据驱动的管理？为什么不能做到个人？

智能管理新模式首先会提高决策敏捷性和速度。员工做决策不用经过层层的审批，中心化的问题就是会延缓决策的进度。

并且在过去无法获得数据的时候，大部分决策是靠直觉。一个销售到年底的时候才知道业绩，那么等到知道他业绩的时候，你又能怎么样呢？年底到了指标是一百万，他做了80万，你最后一遍问他的时候，他说没问题，但是过了时间他确实没做到，这个过程你无法干预。但今天有数据我们就可以提前干预。

我倡导的是赋予员工能力与决策权是保持团队斗志的最佳模式。人在一个环境长大了，就理解数据的重要性，以及什么是数据化人才。