工程项目管理的过程和重点

何谓工程项目管理？工程项目管理涉及哪些方面？工程项目管理的过程是怎样的？在工程项目管理过程中，又有哪些管理重点？且听笔者娓娓道来。

一、工程项目管理的定义

关于工程项目管理的定义，诸多专业书籍、百科网站早已做出各种定义和诠释；但大多定义过于专业，语言晦涩难懂。

以笔者实施工程项目管理企业信息化项目的经验来看，工程项目管理实质上就是工程项目管理主体（工程施工企业）根据工程甲方的要求（招标要求、工程合同要求），自施工承包投标开始到工程保修期满为止，在一定的时间、成本和资源的约束下，通过一系列组织协调工作，对工程施工项目进行管理，并接受相关第三方的监督，直至达成既定目标的过程。

二、工程项目管理的过程及内容

在工程项目管理过程中，工程项目管理主体将会历经以下六个阶段，这六个阶段也被称为工程项目管理六大里程碑：

工程项目管理六大里程碑

在六大里程碑过程中，工程项目管理主体参与的职能部门与负责的细部工作也各不相同：

工程项目管理的职能部门与分工

三、工程项目管理的重点

由于工程项目管理具有周期长、资金投入大、按阶段达成收款以及受到第三方监管的特点，因此在工程项目管理过程中，管理的重点主要体现在以下几个方面：

工程项目进度计划编制

事不预、则不立。工程项目进度计划的编制是工程项目管理的重中之重。

工程项目的长期性要求工程项目管理人员必须对项目进行“阶段”划分、并使用WBS方法对各“阶段”进行“任务”分解；根据时间、成本及资源的要求，工程项目管理人员还需对“任务”进行时间计划、成本计划以及资源耗用计划，同时指定“任务”责任人以及“任务”产出物；最终由各个细项“任务”计划汇集成“阶段”计划，再由各“阶段”计划汇集成整体的项目计划。

工程项目进度完成填报

没有执行，再好的计划也只是一纸空文。工程项目进度完成情况的填报是工程项目管理人员日常工作之一。

工程项目管理人员需根据工程项目进度计划中所制定的责任工作的完成情况及时进行填报；目前工程项目管理过程中的任务达成回报方式一般分为两种：进度式回报与完成式回报。进度式回报也称形象进度回报，主要以任务的完成百分比来体现任务的达成情况；完成式回报则以任务的完成为时机点对任务的达成情况进行回报，未完成则不回报。

工程项目过程文档及资料管理

所谓雁过留痕。工程项目管理过程中，随着各项“任务”的达成，会伴随产生大量的产出物，在工程项目管理上，往往将这些产出物作为衡量“任务”是否完成的标志。

项目产出物从计划性方面可以分为：计划性产出物与计划外产出物；计划性产出物是有工程项目管理人员在编制工程项目进度计划时，根据国家规范、行业惯例以及项目管理经验，可以预见、并指定产出规范及产出时机的产出物，如《工程项目竣工验收报告》；计划外产出物则是在工程项目管理过程中，因为突发或偶发事件导致的、计划中无法指定的产出物，如《工程项目整改通知书》。

项目产出物从形式上又可以分为：纸件（包括电子档）与事件；纸件（包括电子档）指的是具体的文件档案，如《工程项目签证单》；事件则指的是在任务完成过程中，需要去做的某个动作，如为了完成“竣工报告提交”这项任务，项目管理人员需要跑一趟市档案局。

由于工程项目管理过程中的各项产出物的产出时机离散，许多产出物或为工程竣工资料中的重要文件、或为第三方监管机构要求提交的文件、或为企业日常档案管理中的重要文件。因此，工程项目管理人员往往必须投入大量精力，来预防因收集不齐、保管不善造成的资料遗漏或缺失，导致影响工程竣工结算、或违反相关监管机构以及企业规定的风险。

工程项目成本预算及成本控制管理

一般来说，工程项目的经济体量都较大。在进行工程项目投标及施工前，工程施工企业均会根据当时的材料及人力的成本情况，并根据行业经验对项目费用进行估算，形成工程项目成本预算；从而在工程项目管理过程中，实时监测工程量、工程物资成本、以及人力成本的变动情况，并控制成本消耗。

工程项目产值认列及项目中期成本（预算）调整

工程行业对工程项目产值的认定方法有别与其他行业。工程施工企业一般采用以累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定合同完工比例，再结合合同金额计算的方法来认列项目完成的产值，最后以项目产值确认工程收入，即：（项目实际发生成本/项目预算成本）*合同金额=项目产值。

由于工程项目产值认列的特殊性，当前期工程项目成本预算与实际成本情况严重悖离时，工程项目管理人员就需要定期对工程项目进行中期成本（预算）调整，使项目成本预算与项目实际成本发生情况趋于一致。否则就容易出现产值认列不正确的情况，从而影响工程项目进度款或结算款的计算正确性。

工程项目资金管理

量入为出，锱铢必较。由于工程行业先垫资、后结算的惯例，导致工程施工企业项目资金占用极大。因此在工程项目管理过程中，资金管理也是管理重点之一；工程施工企业必须做好项目收入计划及支出计划，并定期计算工程项目资金需求，统筹安排款项的收入与支付，避免由于资金短缺影响工程项目进度。

工程项目绩效管理

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。由于工程项目过程中涉及相关部门、人员较广，许多参与配合、协作的部门或人员并非直接绩效部门或人员；在工程项目管理上，就需要记录项目各参与部门、人员的投入情况，并根据公司相关的绩效管理规定，评估绩效、划拨绩效，从而更好地在企业内部形成合力。

工程项目费用报销管理

工程项目周期长、地点分散的特点，造成工程施工企业大量工程项目管理人员长期处于“离乡背井”的状态；工程项目期间人员费用报销的问题常常让工程项目管理人员与工程施工企业的财会人员头疼。如何让工程人员能够方便地、及时地、规范地进行费用报销也逐渐成为工程项目管理过程中急待解决的一个问题。

四、结语

以上只是笔者对于工程项目管理的一些浅薄认知，不敢敝帚自珍。在笔者看来，工程项目管理是一门高度交叉、复合了统筹学、管理学、经济学、工程学等前沿学科的大学问；是一种如何充分利用时间、人力、资金等资源达成目标的艺术。

在此也希望能够抛砖引玉，吸引更多的同仁一同学习、研究、讨论工程项目管理的精髓，从而有所借鉴，更加科学地指导和完善我们的项目实施工作。